Интервью АВЗ - Вентиляторы

Действительно, я окончил КазГАСА, а затем поступил в аспирантуру. В бизнес пошел «по специальности» – в 2000 году начал заниматься монтажом вентиляционных систем, потому что, будучи инженером, умел хорошо делать проекты. Потом были падения: меня подвели одни партнеры, соответственно, я подвел других. Поехал к друзьям в Москву, поработал там на паре заводов. Когда вернулся, нужно было решать, как кормить семью. После падений что остается? Приятные воспоминания о былых взлетах и долги. Появилась идея производить в Казахстане противопожарный клапан. Это такая часть вентиляционных систем, которая в случае пожара не дает огню распространяться дальше. В то время такие клапаны возили из России, срок доставки был месяц. Я разработал свою собственную конструкцию, начал заказывать его производство на алматинских заводах. Срок от заказа до поставки при такой схеме сокращался с месяца до недели. Заказы пошли, клиенты были довольны. Но заводы, где я размещал заказы, начали подводить, срывать сроки. А у меня заказы идут, деньги лежат! Пришлось арендовать закуток в 30 квадратных метров на СТО, купить сварочный аппарат, нанять сварщика.

В Бурундае были люди, которые по моим чертежам резали и гнули металл. В общем, тяп-ляп худо-бедно изделие производили. Дальше – больше. Подумал, почему бы не делать вентиляторы? Поехал на российский завод, предложил им поставлять мне машинокомплекты, то есть вентиляторы в разобранном виде. Они вроде согласились, но все тянулось очень медленно. В России вообще, если чуть подальше от Москвы, все происходит очень неспешно. Сидел на заводе два часа, ждал директора. А там же сидел технолог. Он говорит: «Зачем тебе покупать готовое, если ты можешь делать сам?» Я ему: «Серьезно? И что, много надо для этого?» Он: «Тысячу долларов, ручной резак – и будем делать вентиляторы». Приехал сюда, нас научил, начали делать вентиляторы. До 2012 года я только и занимался тем, что зарабатывал деньги и вкладывал их в производство. Иной раз брал заказы на производство изделий, которые не делал никогда. На предоплату покупал станки, с ходу запускали производство новой продукции. В 2012-2013 годах государство начало помогать: казахстанское содержание, поддержка отечественного производителя и так далее.

– С названием вообще была анекдотическая ситуация. Когда встал этот вопрос, я решил назвать свое производство как-то красиво. Есть Алматинский вагоноремонтный завод – АО «АВЗ». А я решил стать ТОО «АВЗ». У них вагоноремонтный, у меня вентиляторный, а аббревиатура одинаковая. Некоторые путались, думали, что мы тот самый АВЗ. А потом доверие понемногу появилось, доказали делом. Теперь уже вагоноремонтный с нами путают, а не наоборот.

– Государство хорошо помогло, грант дали, на который мы первый станок для лазерной резки металла взяли. Было оборудование, которое мы не могли себе позволить. Помните, была программа «Даму-лизинг»? По ней мы первые станки получили.

– Да, но для этого нужно что-то из себя представлять. У меня к 2011-2012 годам, когда началась поддержка отечественных производителей, уже был оборот 400 миллионов тенге в год. Было что показать. Была куча народу, делали плохо, на коленках, но делали. Плюс тогда господдержка отечественных производителей пошла, приоритет казахстанскому содержанию отдавался. Покупатели скрипели зубами, но брали нашу продукцию. Это сейчас у меня рыночный приоритет – давать клиенту самое лучшее. Сейчас возможности есть, а тогда не было. Еще была установка проверяющим органам: производства не трогать. Запроверять-то любое предприятие можно за две минуты, было бы желание.

– В 2012 году я нашел инвестора, он мне построил здание нового завода, сейчас я с ним рассчитываюсь. Но переезду на новое место предшествовала коренная перестройка производства еще по старому адресу. Тут надо сказать, что производство росло бурно. В 2011-м у меня была проблема: есть заказы, не успеваю сделать. С одной стороны, помогала программа импортозамещения, с другой – покупатели распробовали нашу продукцию, начали брать уже добровольно, «без кнута». Сейчас почти на всех строящихся рынках, в торговых центрах стоит наше оборудование. И дело не только в том, что у нас дешевле, чем из-за рубежа, уже и качество получше, и все поняли, что с производителя, который под боком, спросить легче в случае поломки. На фоне этого бурного роста штат рабочих в 2011 году вырос до 200 человек, работали в три смены, но все равно многого не успевали делать. Я понимал, что происходит какой-то бардак. А я же инженер, значит, во всем должна быть система, в том числе и в управлении. Целый год ушел на поиск консультантов. Хотели пробовать ISO. Айтишники предлагали разные информационные системы – «кнопку нажмешь, у тебя все наладится», CRM разные. Коучинги, курсы целеобразования, на кого я только не тратил, но ничего не помогало. Как обычно бывает, выручил случай. ЕБРР (Европейский банк реконструкции и развития. – прим. GM) хотел провести тренинг по внедрению систем менеджмента для казахстанских предприятий, искал площадку. Говорят: давайте мы на вашем заводе проведем? Я согласился, хоть и с долей сомнения. Мы ведь – производственники, технари – к гуманитариям относимся с небольшой снисходительностью. А тут сижу, слушаю примеры про Toyota и вижу, что система, построенная на бережливости, на экономии, очень мне близка. Я ведь даже в периоды роста, образно говоря, жил впроголодь. У меня никогда не было лишних средств, я всегда экономил каждый метр, так как это деньги. Каждый инструмент пытался использовать максимально. В этом мы с японцами были похожи.

– Я когда с этим консультантом начал работать, на меня словно озарение сошло. Главное – работать для клиента, повышать эффективность рабочих. Сегодня я на завод ради вас приехал, интервью дать, стараюсь здесь бывать пореже, чтобы людям больше свободы дать, они сами тут управляют.

– Простое сравнение: с двумя сотнями рабочих в 2011 году выручка составляла 400 миллионов тенге, по итогам прошлого года 75 человек произвели продукции на 1,6 миллиарда. И то люди и мощности загружены не полностью. Сейчас у меня другая проблема: могу производить, продавать пока не умею. В продажах мы пока недорабатываем, здесь тоже нужно ставить систему. Я этот новый завод спроектировал еще сидя на старом месте с учетом кайдзена. При этом я понимал, что реформу управленческую надо провести еще там, на старом заводе, иначе после переезда я создам тот же бардак, только в еще большем пространстве. Красивые стены, конечно, влияют, но это внешняя сторона. Если человек склонен к бардаку, он хоть где его создаст. Поэтому мы там подготовились, людей научили, сюда приехали и здесь уже начали по-другому работать. Наш старый завод был, по сути, сараем: темно, грязно, корыто чтобы мыться. А тут светло, чисто, душ, все условия. Рабочие поначалу даже прятаться пытались, настолько дискомфортна им была такая перемена. Но к хорошему привыкаешь, сейчас они соринку где-то увидят – ворчат: мол, непорядок.

– Всегда! В классическом менеджменте есть такая схема: менеджер борется со своими сотрудниками, преодолевая их сопротивление, – ругает, штрафует, пугает, ведет себя как надсмотрщик. У нас же с рабочими цели общие – прибыль завода. Их зарплата зависит от прибыли. После того как наши цели стали общими, они стали не оппонентами, а моими соратниками. Кроме того, надо понимать, что в любом коллективе всегда есть люди, которые изначально против всего, против любых перемен, их примерно 10%. Еще 10% всегда «за», соглашаются со всем: «Давайте сожжем завод? А давайте!» И 80% смотрят, что получится. Мне пришлось бороться. С теми, кто против, пришлось расстаться, причем жестко и административно. Я в то время тираном был абсолютным. А вот когда остались те, кто «за» и наблюдатели, тогда телега у нас и покатилась.

– Один из принципов: если ты идешь к чему-то, то ставь большие цели, но разбивай их на маленькие. Оцени критически ситуацию, в которой находишься сейчас, и начинай делать маленькие шаги. Человек такое существо, что если ставить перед собой слишком большие цели, то ты можешь просто сдуться, потерять веру. А некоторые специально ставят перед собой очень большие цели, так как это снимает ответственность за их недостижение. Таким образом, работает принцип: мелкие улучшения, но каждый день. Вот и мы постоянно что-то улучшаем. Сегодня вот только дал задание ребятам продумать одну новацию – они уже в работе, потому что в случае успеха вырастет прибыль и их доход. Все открыто, прозрачно, все цифры публичны. Премий, которые выписываются барской рукой начальника, не бывает.

– Каждому руководителю вменено в обязанность обучать подчиненных. Периодически проводится аттестация, экзамены во избежание сговоров принимают привлеченные извне специалисты или я сам как главное заинтересованное лицо. В зависимости от успешности экзаменов работникам присваиваются категории, от которых зависит зарплата. У нас была ошибка, когда мы поручили начальнику отдела кадров ставить оценки сотрудникам, распределяя людей по различным уровням квалификации. Естественно, тут коррупция понеслась. Потому что человек сидит и определяет – ты хороший или нехороший. Такого человека или запугают, или подкупят.

– У меня раньше был начальник цеха, заместитель директора по производству. Рабочие его «уволили» три года назад. Приходят ко мне, говорят, что он чуть ли не каждые пять минут их на планерки собирает, совещания бесконечные проводит. Ему ведь скучно, он активный. Просят: «Увольте его, мы лучше мастера выберем, который будет планировать рабочий процесс, работу перераспределять». Сейчас начальник цеха – это старший мастер, его задача – правильно распланировать различные участки, процесс производства, обеспечить материалами. Так что руководства на заводе практически нет. Каждый свое дело знает. Руководство должно стратегией заниматься. Я этим и занят. Планирую наладить выпуск новой продукции, которую в СНГ до сих пор никто не производил, – рекупираторы, системы энергосбережения. У нас системы вентиляции – это большой потребитель тепла. Собственники зданий при помощи рекупираторов будут экономить до 60-70% на тепле. Сейчас эти деньги вылетают в трубу, проблема всей Астаны, кстати.

– Да, чтобы брак дальше не шел. Раньше, в советское время, была система – на каждом участке свой контролер. А у нас каждый работник является контролером предыдущего в производственной цепочке. К примеру, если брак выявляется на этапе приемки готового изделия, то оно идет на беспощадное уничтожение, переделку, вся цепочка вовлеченных работников не получит за работу деньги. Если ОТК не принимает вентилятор, например изза царапины или плохого металла, то этот плохой металл можно было забраковать еще на стадии приемки его на склад. Теперь же участок принимает металл у грузчиков, грузчики принимают у завсклада, завсклад принимает у снабженца. Снабженец ездит к поставщикам и каждый лист металла поштучно смотрит. Поставщики раньше обижались даже. Но им ведь неохота менять постоянно забракованную продукцию, начали сами проверять, так как мы для них крупный потребитель. Таким образом у нас получается сквозная цепочка качества, и наш конечный потребитель стимулирует наших поставщиков.

Мы работаем с крупными строительными компаниями – BI Group и «Базисом». Да, они нас мучают своими жесткими требованиями. Но чем они жестче, тем лучше мы работаем. Поэтому мы сейчас спокойно заходим на проекты «Тенгизшевройла», работаем с LG. Корейская компания, начиная работать с нами, дала нам огромную стопку документов, которые мы изучили. Выучили английский язык параллельно. То есть фактически мы 20-летний опыт LG получили за неделю.

– У нас продукция габаритная. Готовый вентилятор на 80% состоит «из воздуха», перевозить их на далекие расстояния невыгодно. Сейчас мы берем в Подмосковье площадку, будем туда разобранные вентиляторы отправлять. Я разработал вентилятор разбираемый. Все его варят, а мы его сделали на болтах. Работали над этой конструкцией два года. Будем их под Москвой собирать и поставлять местным клиентам. Может быть, там же впоследствии и производство будем развивать новое. Посмотрим, планы пока есть. Мелкими шагами, но каждый день.

Источник информации: http://grandmoney.kz/index.php/vip-money/item/467-marat-bakkulov-nash-printsip-nebolshoj-progress-no-kazhdyj-den